SのラクジユアリーSPA構想、日本市場におけるルイ・ヴイトンの強さはブランドそのものの魅力に加え、ルイ・ヴィトンジャパン独自のマーケテイングとピジネスモデルによるところが大きく、全世界のルイ・ヴィトンでお手本にされているほどです。 それは76年のパリでの行列騒動をきっかけに、米国の大手会計事務所ピート・マーウイツクの東京事務所パートナー秦郷次郎氏(現ルイ・ヴイトンジャパン社長、兼LVMHファッショングループ日本・ハワイ地区最高経営責任者)が提案した、極めてSPA的な直販体制に基づいています。
当時はまだルイ・ヴイトン杜が2店しか直営店を持っておらず、卸に依存する状態だ、ったため、秦氏の提案は段階的に実行されました。 まず78年に日本支社を開設し、商品供給を自社直輸入に統一。
高島屋等6店の百貨店内ブティックに販路を絞りました。 売場と在庫を自社管理下に置いて店舗イメージも統一しましたが、この段階では売場も販売員も百貨店からの借り物でした。
流通の一本化と販売拠点の集約によってコストが削減され、それまで百貨店や商社、並行輸入業者がそれぞれに買い付けて仏店頭の2、3倍で販売していた価格を、為替にスライドする1.4倍までの変動定価制に統一。 これによって『高価だが手の届く、機能的で耐久性のある生活用品』という評価が定着し、普及率の上限が大きく嵩上げされて今日の巨大マーケットに成長する契機となったのです。
この仏店頭価格の1.4倍という設定には、直販コストの吸収と直営店拡張投資という目的に加え、日本人旅行客が仏店頭で購入する楽しみを残すという意図があったと思われます。 結果として今日、ルイ・ヴイトンの日本人顧客による購入比率は、国内直営店売上に海外店頭や並行店での購入まで加えて全世界売上の約65%にも達しています。
仏店頭で正価購入する並行バイヤーにとっても、付加価値税の還付を受ければ日本店頭価格の六掛け程度で仕入れられますから、プレミアムが乗るような人気アイテムなら十分商売になるのです。 並行店がプレミアム価格で販売すれば人気が煽られ、直営店の価格が値頃に感じられます。
正に絶妙な設定であったと言うべきラグジュアリービジネスの明暗でしょう。 81年にルイ・ヴイトンジャパンを設立して秦氏が代表取締役に就任して以降、路面主体に直営店を開設していき、店舗運営と販売、顧客管理やロジスティックス等のノウハウを蓄積して時期を待ちました。
そしてファッションブランドへの世界戦略が始まった98年、大阪心斎橋に直営7店目となる大型路面店を開設するのと前後して、百貨店内ブティックをすべて自社社員で運営する本当の直営店に切り替え始めました(2003年中に全店を切り替える予定)。 同時にファッションブランド化戦略で拡張されたラインナップを展開すべく店舗の大型化、生産ラインから店頭フェイスまでのSCMを完結すべくバックヤードまでの標準化が始まったのです。
バッグのみ展開する100坪級店、バッグ+靴展開の130坪級店、衣料品を加えた230坪以上のフルライン店の3タイプ(それぞれ売場面積の3割に相当するバックヤードを含む)への集約がそれですが、を売り上げていた目的達成への戦略意この過程で発生したのが拡張不能な小型店の退屈でした。 2000年の東急本店、京都大丸に続いて、2001年秋には心斎橋大丸のブティックを閉鎖。

70坪で年間23億円(坪効率3286万円)超高効率店を惜しげもなく捨て去るところに、志がうかがえます。 2002年9月1日の表参道旗艦店、同11月23日の神戸店開設にあたっては赤坂店、青山居、神戸元町店を撤収し、直営は8店舗に減少。
百貨店内ブティック36店を加えた総店舗数も44店と2000年から2店1店当り売上は92年度の13億3750万円から30億8460万円減少し、(2002年12月期)と倍強に増大しました。 ルイ・ヴィトンは今後も拠点数を抑えて大型化と標準化、品揃えの拡充とイメージ向上、店舗運営とサプライの効率化を押し進め、ビジネスモデルジヤノtラグジュアリービジネスの明暗でしょう。
81年にルイ・ヴイトンジャパンを設立して秦氏が代表取締役に就任して以降、路面主体に直営店を開設していき、店舗運営と販売、顧客管理やロジスティックス等のノウハウを蓄積して時期を待ちました。 そしてファッションブランドへの世界戦略が始まった98年、大阪心斎橋に直営7店目となる大型路面店を開設するのと前後して、百貨店内ブティックをすべて自社社員で運営する本当の直営店に切り替え始めました(2003年中に全店を切り替える予定)。
同時にファッションブランド化戦略で拡張されたラインナップを展開すべく店舗の大型化、生産ラインから店頭フェイスまでのSCMを完結すべくバックヤードまでの標準化が始まったのです。 バッグのみ展開する100坪級店、バッグ+靴展開の130坪級店、衣料品を加えた230坪以上のフルライン店の3タイプ(それぞれ売場面積の3割に相当するバックヤードを含む)への集約がそれですが、を売り上げていた目的達成への戦略意この過程で発生したのが拡張不能な小型店の退屈でした。
2000年の東急本店、京都大丸に続いて、2001年秋には心斎橋大丸のブティックを閉鎖。 70坪で年間23億円(坪効率3286万円)超高効率店を惜しげもなく捨て去るところに、志がうかがえます。
2002年9月1日の表参道旗艦店、同11月23日の神戸店開設にあたっては赤坂店、青山居、神戸元町店を撤収し、直営は8店舗に減少。 百貨店内ブティック36店を加えた総店舗数も44店と2000年から2店1店当り売上は92年度の13億3750万円から30億8460万円減少し、(2002年12月期)と倍強に増大しました。

ルイ・ヴィトンは今後も拠点数を抑えて大型化と標準化、品揃えの拡充とイメージ向上、店舗運営とサプライの効率化を押し進め、ビジネスモデルジヤノtの完成度を高めていくに違いありません。 秦氏が提案したラグジ、ユアリーSPA構想は20年の蓄積を経て、ファッションブランドへの世界戦略によって成就の機会を得ました。
一気阿成に駆け上がったかに見えるルイ・ヴイトンジャパンのビジネスモデルですが、実にその完成には四半世紀を要したのです。 が、厳密に言うならそれは流通面での完成であって、生産面の完成は本社による「第六番目のエクイティ戦略」貫徹を待つしかありません。
ライバル他社と比較すれば自社生産ははるかに徹底されていますが、わずかに「画竜点晴を欠く分野が残されているからです。 コレクションビジネスの限界ルイ・ヴイトンはラグジ、ユアリーブランドではありますが、デザイナーブランドではありません。
マーク・ジエイコブスを起用してコレクション活動は行なっていますが、これまでファクトリーブランドとして積み上げた定番的商品ラインが基盤であって、マークのコレクションを軸に商品構成が成り立っているわけではないのです。 しかも、実用品としての評価が高いから、流行に左右される部分は限られます。
だから、コレクションの出来でイメージが多少上下することはあっても、販売が大きく左右されることはあり得ません。

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